Một số người dùng lựa chọn tham gia chương trình dùng thử iOS, nâng cấp lên bản beta iOS 10.1.1 (14B150), cho biết rằng lỗi pin của họ đã được khắc phục. Tuy nhiên, cũng có trường hợp dù đã lên bản beta này nhưng lỗi vẫn tồn tại. Lượng người dùng tham gia dùng thử iOS là không nhiều, nên số khách hàng bị ảnh hưởng bởi bản cập nhật của Apple được cho là không hề ít. 

Mỗi một bản cập nhật iOS của Apple được thiết kế để tăng độ ổn định cũng như sửa các lỗi còn tồn tại trước đó, thế nhưng có vẻ như Apple đã không làm được điều này ở bản cập nhật iOS 10.1.1. Theo phản ánh từ nhiều người dùng, phiên bản iOS mới nhất này đang gây ra tình trạng tốn pin cho iPhone. Trên diễn đàn hỗ trợ của "Táo khuyết", nhiều khách hàng đang dùng iPhone và iPhone 5S nói rằng pin của họ rất nhanh hết mà chưa rõ nguyên do. 

Một số người dùng lựa chọn tham gia chương trình dùng thử iOS, nâng cấp lên bản beta iOS 10.1.1 (14B150), cho biết rằng lỗi pin của họ đã được khắc phục. Tuy nhiên, cũng có trường hợp dù đã lên bản beta này nhưng lỗi vẫn tồn tại. Lượng người dùng tham gia dùng thử iOS là không nhiều, nên số khách hàng bị ảnh hưởng bởi bản cập nhật của Apple được cho là không hề ít. 

Có những thời điểm trong ngày tại Hà Nội, chỉ số AQI lên đến 282, tức chỉ còn cách mức 301 không xa. Từ mức 301 đến 500, không khí ô nhiễm đến mức người khỏe mạnh bình thường cũng được khuyên không nên ra đường.

Tại thời điểm viết bài này, chỉ số AQI tại Hà Nội là 184, ở mức không an toàn (unhealthy). Cùng lúc đó, chỉ số này tại TP.HCM là 108, không an toàn cho nhóm nhạy cảm.

Có những thời điểm trong ngày, chỉ số AQI tại TP.HCM lên 171, tuy nhiên không vượt qua 200. Từ mức 201 đến 300 được xếp mức rất ảnh hưởng sức khỏe (very unhealthy).

Đặc biệt, trong danh sách những thành phố ô nhiễm nhất của Air Visual, Hà Nội xếp thứ 3 sau Bắc Kinh (Trung Quốc), New Delhi (Ấn Độ).

Khoảng 1 giờ chiều nay, chỉ số chất lượng không khí (Air Quality Index – AQI) đo tại một điểm ở Hà Nội là 244, rất ảnh hưởng sức khỏe (very unhealthy). Ở mức này, người bình thường có thể cảm nhận được chất lượng kém của không khí, trong khi nhóm người nhạy cảm (như bị hen suyễn) sẽ nhận thấy sức chịu đựng giảm hơn thường ngày. Ở mức này, nhóm người nhạy cảm (sensitive) được khuyên ở trong nhà.

Có những thời điểm trong ngày tại Hà Nội, chỉ số AQI lên đến 282, tức chỉ còn cách mức 301 không xa. Từ mức 301 đến 500, không khí ô nhiễm đến mức người khỏe mạnh bình thường cũng được khuyên không nên ra đường.

Tại thời điểm viết bài này, chỉ số AQI tại Hà Nội là 184, ở mức không an toàn (unhealthy). Cùng lúc đó, chỉ số này tại TP.HCM là 108, không an toàn cho nhóm nhạy cảm.

Có những thời điểm trong ngày, chỉ số AQI tại TP.HCM lên 171, tuy nhiên không vượt qua 200. Từ mức 201 đến 300 được xếp mức rất ảnh hưởng sức khỏe (very unhealthy).

Đặc biệt, trong danh sách những thành phố ô nhiễm nhất của Air Visual, Hà Nội xếp thứ 3 sau Bắc Kinh (Trung Quốc), New Delhi (Ấn Độ).

Theo ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT, là doanh nghiệp kinh doanh kênh bán hàng vô cùng quan trọng, nhưng trước khi triển khai tái cơ cấu Tập đoàn VNPT, lĩnh vực bán hàng lại là khâu rất nhiều yếu kém. Xuất phát điểm từ đơn vị cung cấp dịch vụ mà trước đây khách hàng phải làm Đơn xin cho nên dù bộ máy tổ chức cồng kềnh nhưng VNPT chưa coi trọng kênh bán hàng, lực lượng kinh doanh rất ít. Tập đoàn có 44.000 lao động song chưa đến 4.000 lao động làm công tác kinh doanh, như vậy 1 người bán hàng có 10 người đi theo hỗ trợ. Khi bắt tay xây dựng chiến lược tái cơ cấu, VNPT nhận thấy khâu bán hàng rất yếu, việc bị mất thị phần, mất khách hàng là do yếu kém ở đây. Nếu như VNPT chỉ lo làm mạng lưới nhưng nhân viên thiếu thì ai sẽ đi bán hàng đây?

Cũng theo ông Long, kênh bán hàng chủ yếu phụ thuộc vào các điểm giao dịch, ở mỗi huyện có một điểm giao dịch, 708 huyện thì có khoảng gần 1.000 điểm giao dịch nhưng không được quan tâm nhiều, hình ảnh xập xệ. Kinh doanh di động rất cần các điểm bán lẻ song điểm bán lẻ của VNPT quá ít so với đối thủ, chỉ bằng 1/4 hoặc 1/5 đối thủ và mang nặng tính hình thức. Cố gắng phát triển điểm bán lẻ chỉ để báo cáo thành tích, còn điểm bán lẻ có bán hàng hay không chưa ai quan tâm. Các điểm bán hàng chủ yếu bán dịch vụ trả sau, dịch vụ trả trước chủ yếu đưa ra ngoài nhưng không kiểm soát được. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được các đơn vị quan tâm đúng mức. Kinh doanh chủ yếu làm theo kế hoạch năm sau cao hơn năm trước, chứ chưa có đơn vị nào làm nghiên cứu thị trường. Cơ chế kế hoạch, cơ chế đầu tư chưa làm theo cơ chế thị trường nên đầu tư không sát thị trường.

Khi thực hiện tái cơ cấu, ngay từ giai đoạn 1 VNPT xác định phải chuyên biệt hóa hoạt động kinh doanh, kỹ thuật tại các đơn vị trực thuộc. Tổ chức hình thành hệ thống kênh bán hàng thống nhất trong toàn VNPT. Sau khi tái cơ cấu, tổ chức hoạt động của VNPT được chuyển sang 3 lớp: dịch vụ - hạ tầng - kinh doanh.

Theo ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc Tập đoàn VNPT, là doanh nghiệp kinh doanh kênh bán hàng vô cùng quan trọng, nhưng trước khi triển khai tái cơ cấu Tập đoàn VNPT, lĩnh vực bán hàng lại là khâu rất nhiều yếu kém. Xuất phát điểm từ đơn vị cung cấp dịch vụ mà trước đây khách hàng phải làm Đơn xin cho nên dù bộ máy tổ chức cồng kềnh nhưng VNPT chưa coi trọng kênh bán hàng, lực lượng kinh doanh rất ít. Tập đoàn có 44.000 lao động song chưa đến 4.000 lao động làm công tác kinh doanh, như vậy 1 người bán hàng có 10 người đi theo hỗ trợ. Khi bắt tay xây dựng chiến lược tái cơ cấu, VNPT nhận thấy khâu bán hàng rất yếu, việc bị mất thị phần, mất khách hàng là do yếu kém ở đây. Nếu như VNPT chỉ lo làm mạng lưới nhưng nhân viên thiếu thì ai sẽ đi bán hàng đây?

Cũng theo ông Long, kênh bán hàng chủ yếu phụ thuộc vào các điểm giao dịch, ở mỗi huyện có một điểm giao dịch, 708 huyện thì có khoảng gần 1.000 điểm giao dịch nhưng không được quan tâm nhiều, hình ảnh xập xệ. Kinh doanh di động rất cần các điểm bán lẻ song điểm bán lẻ của VNPT quá ít so với đối thủ, chỉ bằng 1/4 hoặc 1/5 đối thủ và mang nặng tính hình thức. Cố gắng phát triển điểm bán lẻ chỉ để báo cáo thành tích, còn điểm bán lẻ có bán hàng hay không chưa ai quan tâm. Các điểm bán hàng chủ yếu bán dịch vụ trả sau, dịch vụ trả trước chủ yếu đưa ra ngoài nhưng không kiểm soát được. Công tác nghiên cứu thị trường chưa được các đơn vị quan tâm đúng mức. Kinh doanh chủ yếu làm theo kế hoạch năm sau cao hơn năm trước, chứ chưa có đơn vị nào làm nghiên cứu thị trường. Cơ chế kế hoạch, cơ chế đầu tư chưa làm theo cơ chế thị trường nên đầu tư không sát thị trường.

Khi thực hiện tái cơ cấu, ngay từ giai đoạn 1 VNPT xác định phải chuyên biệt hóa hoạt động kinh doanh, kỹ thuật tại các đơn vị trực thuộc. Tổ chức hình thành hệ thống kênh bán hàng thống nhất trong toàn VNPT. Sau khi tái cơ cấu, tổ chức hoạt động của VNPT được chuyển sang 3 lớp: dịch vụ - hạ tầng - kinh doanh.